“馬云是用服務器在賺錢，我們睡覺了他還在賺錢，我們是靠人在賺錢，這兩種模式相比，肯定是服務器會戰勝單純靠人來賺錢。”
說這話的人是雷軍。眼看著阿里巴巴依靠電商成為中國數一數二的大公司，小米也想在這一領域分得一杯羹。如今，小米在官網之外做了一個全品類的電商米家有品，后來又“去小米化”，直接更名為“有品”，希望能夠打造成為年交易額在百億規模的電商平臺。
小米生態鏈副總裁、有品電商中心負責人高自光在接受騰訊科技等媒體采訪時表示，有品希望在兩年內做到年交易額上百億規模
據高自光透露，在品類的選擇上，有品是品類最寬的，小米網是相對較寬的，小米之家是最窄的，這三大渠道的品類數就像一個漏斗型，依次變少。
小米之家和小米網，是自營的品牌電商，有品更像一個全品類的電商平臺，跟小米和小米之家的邏輯完全不一樣，有品更像是一家小型的百貨公司，是一個開放的平臺，并不是小米專賣店。
據悉，目前在有品平臺上，米家和非米家的產品各占一半。非米家的產品中，又有一半是來自小米生態鏈企業帶來的自主品牌，也就是說，有品平臺上75%%u7684產品都是小米或者小米生態鏈企業相關，是小米可控的品牌。
高自光說，有品平臺上剩下25%%u5c0f米不可控的品牌，做得好的小米還希望可以對他們進行投資，讓他們成為小米生態鏈企業，這樣更能保證產品質量。
高自光透露，有品從一開始就沒有虧損，因為有品采取了輕模式，把利益分享給更多的合作伙伴，這樣保證投入也比較小。“如果我們做重模式，一開始就會有很大的虧損。”
高自光說，小米做有品，本質上是小米模式和價值觀的對外輸出，小米內部將其分為三個圈層：第一層是最核心的，小米自己做的手機、電視和路由器;第二層稍微往外延展了一下，如小米生態鏈企業;第三層更加往外延展，接納與小米沒有任何關系的企業，這就包括如今的有品。
很多人會將有品和網易嚴選進行對比，不過小米聯合創始人劉德(微博)此前在接受騰訊科技專訪時指出二者并不相同。“首先在品類上，有品不會像嚴選那么廣，但是希望每個產品的銷量會比較大;其次，嚴選是直接從廠家買貨然后去賣，有品是從產品還是概念期時就參與進來，在各個環節嚴格控制產品的品質，簡言之，嚴選是‘選’，有品是‘控’。”
以下是本次采訪高自光的部分實錄：
提問：有品這塊在整個小米體系當中是什么樣的地位?
高自光：小米有三大塊，一個是硬件，一個是互聯網服務與應用，一個就是新零售。硬件包含我們的手機、電視和生態鏈的產品，我們小米的核心業務就是硬件。第二件是互聯網服務，包括miui、游戲互娛等等延伸出來的服務。第三部分是新零售。
新零售也包括三部分，第一部分就是有品，我們是一個倒三角，是一個漏斗，最寬的外延就是有品，有品將來會持續增加相對應的sku，假如經過比較穩定的發展，它會有8000—10000個sku。再有一部分，里面做得比較好的公司會成為我們的生態鏈公司，幫我們小米定制一批產品，甚至打上我們小米的品牌，這一類小米會深度參與，這個就是我們生態鏈那套邏輯，我們在工業設計、在供應鏈、產品定義、在品質上參與以后，有一部分進入小米的體系。這部分就是我們的小米商城，2000個sku左右。再有一部分再往漏，就是它適合擺放在小米之家、線下店，大概有幾百個sku，因為線下店不可能擺幾千個，就是這樣一個漏斗，小米在新零售邏輯上就是這樣一個規劃。
提問：過去小米是做智能的、做控制的，做物聯網的，現在做電商，這中間會不會有難度?
高自光：幾年以來，我們從米家一開始，這個團隊就有一小部分力量持續在做電商，當時就是考慮到閉環的問題。所以說，我們從三年前從米家發出第一第二個版本，2014年9月份還是7月份，我記不清楚了，我們發的版本就有一塊獨立的電商，只不過我們當時的力量比較小，一直在醞釀。到今天為止，我們覺得至少我們不是突然要做這件事，幾年來一直在積累。當然你要說經驗，說實話我們的跟阿里這些相比，經驗是少的，因為它就不是一個純電商團隊做的。但是我覺得反而是無知者無畏，你做的就不是原來那種方式，就更有意思一些。如果非要按原來的方式，怎么樣做推廣，你做出來還是那些，你一定要那樣做，怎么能得做過天貓呢?不可能，所以說就有可能給我們機會做出不一樣的東西來。
提問：很多電商做了很久才盈利，有品一上來就盈利了，這是什么原因呢?是站在巨人肩膀上還是什么樣的思路?
高自光：很難說盈利多大，但是至少說我們沒有虧損，原因是我們的模式比較輕，如果我們做得很重的話，倉儲、物流所有的環節全部抓在自己的手里，而且攤子鋪很大的話，意味著在規模沒有起來的時候你很可能會虧損。我們的核心是把各個環節的利益分掉，比如說我們賣這個床墊，它其實不是我們最好的利潤分配方式，最好的利潤分配方式是什么?掛我小米的品牌，我小米賣，在利潤上小米會拿到更多，而不是扣除幾個點，我買過來打我自己的品牌，30%%u7684毛利率還是可以做到的。
提問：有品接下來一年的過程當中有沒有可能說要單獨開線下店?
高自光：這是一個深刻的話題，我們最近也在探討這個事，小米之家已經是小米的線下店了。我們用兩條腿走路，一條腿就是小米之家我們先引用有品專區。我們會在9月份開張深圳的旗艦店小范圍開有品專區，看用戶的反饋，生活耗材類、日用品是什么樣子的。如果效果還不錯，你說的這個是有可能做的，我們現在都已經在考慮這些事情。
提問：有品和嚴選有什么區別?
高自光：從電商角度，嚴選依然很小，雖然比獨立出來的有品早一年，比米家晚一些，他跟我們還有模式上的本質不同，他是自營去工廠拿，因為沒有別的品牌，就是他的了，我去工廠買一批貨賣出去，我買一萬雙鞋賣出去。企業沒有別的品牌，就是自己的。我們有品的模式其實是混合的，和嚴選一樣的模式，這種小米品牌的我們干好多年了，你看到的空氣凈化器、凈水機，我們干了很多年的，我們不就是干這件事嗎，只是我們不是拿跟人家一模一樣的東西，我們要重新做一個，但是打的就是小米或者米家的牌子，從我們開始做硬件就是這么干的。這部分模式可以說是跟他一樣的，如果說從模式上。但是品類上的區別就大了，我這里是有絕對門檻的，而且是從難的往下拉的。
當然品類上跟他一樣，就是日用品，我們采取獨立公司、獨立品牌來做，床墊是8h的，不是小米，由獨立公司去做。這種情況下，我相信這樣的話能夠保證這個品牌、這個產品的持續迭代和品質，因為這家公司一定會負責任的，要不然他就會死掉。
提問：整套流程上哪一部分是小米做，哪一部分是供應商做?
高自光：我們不叫拿貨，就是找他定義產品，第一件事，不管我們主動找他，還是他主動找過來，接觸上以后，大概在某個品類他提報一些產品的原型。這個基本是第一步，我們的團隊就會進入，這個品類年輕人需要，我們這個渠道需要，這種情況下，我們的工業設計和產品定義團隊就跟他一起在他提到的原型上做修改。做完一輪修改以后，他會打樣做最原始的產品，做出來以后，一般還走生態鏈所有產品的流程，內測，就是你拿一批過來，根據這個品類的大小，可多可少，我們內部的選品團隊和相關的同事去試。試完以后有一個大概的改進意見，然后定稿，才走后面的生產和上線的流程。從產品上是這么做，商務上的產品權益、還有分成模式，我們都是同步談的，但是我們更關注的是這個產品定義前后的過程。甚至在這個過程中還有供應鏈的更改，如果你做的東西，我們發現某個元器件不好，或者說代工廠不好，因為我們小米在全國行業的代工廠還是有積累我們都可以介紹給你，這些都會根據情況來看。這樣的話，這個產品才算正式上線，使得我們有一些稍微大一點的品類就上得相對較慢。但是我們上來以后，往往都會有相對好的品質，就像前幾天上的棉柔巾，從棉花的供應到生產代工這個行業，鋪下來怎么樣是均勻的，你要跟我證明你這樣做了以后在行業里是有競爭力的。要不就跟人家一模一樣，經過幾輪以后你能說服我，均勻度是到一定程度，而且成本能做到什么程度，行業的成本做到什么樣，我的成本做到什么樣，這樣下來，這個產品才能上。這是使得我們在今天的節奏稍微慢了一點，我們的sku幾百個，雖然慢一點，但是我們不著急。
提問：物流倉儲是你們來負責嗎?
高自光：對，這又是一個復雜的話題，我們最早做這件事的時候，物流和倉儲都是他們自己負責。但是我們后來發現體驗很難保證一致，有的快，有的慢，還有牽扯到換貨的問題，這個怎么做?我們后來全部統一了。
提問：雷軍會給有品什么樣的要求?
高自光：因為小米不像你在bat，今年年初定你今年的目標，kpi完成了，你就有年終獎，小米這邊沒有kpi，實際上就是期望。kpi肯定是有的，但是它不是嚴格意義上的，人家完成不完成是系統化的，你沒完成就是百分比沒完成。我們這是一個期望，大家期望完成多少，或者我們自己期望多少，它不是嚴格意義上做到系統里面，所有的東西都掛鉤它的，所以我們認為這叫期望。我們期望就是兩年，一百個億的成交。
文/騰訊科技 王潘

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