如今，tob在市場(chǎng)營(yíng)銷方面發(fā)揮的作用越來越大，在上篇文章如何從0到1構(gòu)建tob市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體系？（上）主要說到廣告體系的搭建，本文作者接著聊一聊關(guān)于tob市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的渠道運(yùn)營(yíng)。
4. 渠道運(yùn)營(yíng)體系
這里我只說一點(diǎn)，不是所有的tob產(chǎn)品都適合做渠道分銷的。
一般來說，非標(biāo)產(chǎn)品，相對(duì)低頻，復(fù)雜度高，價(jià)格不透明，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的可能適合直銷。而分銷模式則適合相對(duì)高頻，標(biāo)準(zhǔn)品，復(fù)雜度低，利潤(rùn)空間大的產(chǎn)品。
當(dāng)然也不能一概而論，云廠商的分銷商、系統(tǒng)集成商和解決方案提供商資源和服務(wù)能力不同，就能夠針對(duì)不同層次的產(chǎn)品進(jìn)行分銷。
本來想多寫一點(diǎn)東西，但是有大佬的珠玉在前，就不獻(xiàn)丑了。
第三層：底層建設(shè)
基礎(chǔ)內(nèi)容建設(shè)和工具建設(shè)都是為了對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶、對(duì)外部資源所搭建的體系，底層建設(shè)則是為了讓上述各種模塊體系在公司內(nèi)部高效運(yùn)作和有效使用的底層邏輯體系。
1. 線索培育體系建設(shè)
一提到線索培育就不得不提，銷售部門和營(yíng)銷部門之間的爭(zhēng)執(zhí)。
銷售部門：“你們這線索量不夠啊，質(zhì)量還差。”
營(yíng)銷部門：“我們線索量很多了好么，明明是你們的跟進(jìn)策略有問題！”
之所以出現(xiàn)這種情況，多數(shù)是因?yàn)楣緝?nèi)部沒有做好線索培育體系建設(shè)，銷售部門和營(yíng)銷部門沒有達(dá)成共識(shí)，而更多數(shù)的情況是銷售部門急于索要新的線索，而營(yíng)銷部門又把線索給的太早，沒有經(jīng)過篩選和培育就給到銷售部門。
所以，一個(gè)被大家所認(rèn)同的線索培育體系就成了一件隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而必須要做的事兒。
雖然之前也有聊過關(guān)于線索這件事兒，但還是再簡(jiǎn)單聊一下吧。
1.1 定義線索
銷售和營(yíng)銷部門的爭(zhēng)議點(diǎn)之一，線索質(zhì)量，如果雙方對(duì)線索的認(rèn)知沒有達(dá)成共識(shí)統(tǒng)一，就很容易產(chǎn)生問題，因?yàn)轭A(yù)期不同。
銷售同學(xué)期待營(yíng)銷同學(xué)提供的線索能夠快速成單，幫助銷售同學(xué)提升業(yè)績(jī)，他們甚至希望一兩次的溝通就能確定需求，然后再快速跟進(jìn)，而實(shí)際上很大比例的線索并不能滿足這樣的期待。
營(yíng)銷同學(xué)同樣也希望線索可以快速轉(zhuǎn)化，并以此證明自己的工作是有價(jià)值的，當(dāng)然如果公司有相關(guān)的激勵(lì)政策，營(yíng)銷同學(xué)同樣也會(huì)更加期待，而當(dāng)銷售同學(xué)沒有很快跟進(jìn)出需求，或者在跟進(jìn)一次以后就馬上放棄，就會(huì)讓營(yíng)銷同學(xué)出現(xiàn)銷售跟進(jìn)策略有問題的想法。
長(zhǎng)此以往，兩個(gè)部門間的信任鏈條就會(huì)越來越脆弱，銷售線索的轉(zhuǎn)化率自然也會(huì)越來越低。
而解決這樣問題的第一步，就要定義銷售線索。——之前聊過的內(nèi)容。
從客戶看到我們的廣告開始，如果廣告內(nèi)容引起了他的興趣，留下了信息，我們認(rèn)為這就是一條標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)線索，然后市場(chǎng)同學(xué)開始對(duì)這條線索進(jìn)行評(píng)估和打標(biāo)簽，尤其是針對(duì)重點(diǎn)客戶，我們要從多維度來定義客戶；
如企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品、行業(yè)、有無產(chǎn)品或服務(wù)機(jī)會(huì)等，這時(shí)這條線索變成了市場(chǎng)認(rèn)可線索，之后再由銷售同學(xué)跟進(jìn)，確認(rèn)確實(shí)存在相應(yīng)需求，就變成了銷售認(rèn)可線索；
如果最終確認(rèn)了近期有相應(yīng)的采購計(jì)劃，線索就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)樯虣C(jī)，銷售同學(xué)就會(huì)主動(dòng)開展接下來的跟進(jìn)工作；但是如果沒有轉(zhuǎn)變成商機(jī)，銷售同學(xué)只能繼續(xù)培養(yǎng)，但也可能就會(huì)因?yàn)楦鞣N原因停止相關(guān)動(dòng)作，導(dǎo)致線索沉沒流失。
這些線索的定義可不應(yīng)該是營(yíng)銷部門拍腦袋定下來的內(nèi)容，而是應(yīng)該拉上銷售部門的負(fù)責(zé)人和銷售同學(xué)一起共識(shí)出來的。
比如：市場(chǎng)認(rèn)可線索是什么樣的、我們定義的維度都有什么，這樣的定義一定是基于企業(yè)的客戶畫像來判定的；這個(gè)畫像在初期其實(shí)可以通過銷售同學(xué)自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)行定義，他們的目標(biāo)客戶是什么樣的、他們?nèi)绾闻袛嗫蛻粲袥]有機(jī)會(huì)成單的維度有哪些，都可以討論參考，然后來進(jìn)行定義。
這個(gè)過程其實(shí)就是先判斷出，“好”線索和“壞”線索的樣子，并以此為依據(jù)減少“壞”線索的流轉(zhuǎn)，提高銷售效率。
當(dāng)然，如果我們的企業(yè)在快速發(fā)展期，生冷不忌，有電話就想打，也不是不可以，但利益相關(guān)部門要做好預(yù)案和準(zhǔn)備，定好銷售策略，降低銷售預(yù)期，尤為重要的是盡量不要讓客戶反感，哪怕只是潛客。
1.2 線索分級(jí)or評(píng)分
給銷售線索進(jìn)行分級(jí)，并以此來判斷線索質(zhì)量，同樣也是需要營(yíng)銷同學(xué)和銷售同學(xué)共識(shí)的事兒。
我們大致可以分為以下幾類：
無效：明確無相關(guān)需求，且企業(yè)本身背景不行的線索
可培養(yǎng)：企業(yè)背景合格且有或有過相關(guān)需求的采購，但暫時(shí)沒有需求
有意向：企業(yè)背景合格且有或有過相關(guān)需求的采購，銷售溝通后提出明確需求，此時(shí)定義為商機(jī)
可轉(zhuǎn)化：企業(yè)背景合格且有或有過相關(guān)需求的采購，銷售溝通后提出明確需求，且有明確的產(chǎn)品傾向，此時(shí)也可以定義為商機(jī)
已合作：達(dá)成合作
以上的分類其實(shí)并不完全準(zhǔn)確，可以分的再細(xì)一點(diǎn)，但目前來看可以應(yīng)付大多數(shù)場(chǎng)景，當(dāng)然每一個(gè)分類都需要利益相關(guān)部門共識(shí)。
明確當(dāng)前業(yè)務(wù)目標(biāo)客戶的基本情況：不符合業(yè)務(wù)目標(biāo)客戶的企業(yè)，可以先考慮持續(xù)培養(yǎng)，減少銷售同學(xué)精力浪費(fèi)。
根據(jù)客戶反饋判斷客戶意向階段：比如，有興趣或需求想要采購產(chǎn)品或服務(wù)，但客戶內(nèi)部還沒有達(dá)成統(tǒng)一意見的階段，就是屬于培養(yǎng)階段了。
明確客戶采購階段和流程，判斷銷售周期：這個(gè)環(huán)節(jié)解決的最主要問題就是解決客戶遲遲沒有采購，到底是流程問題還是有其他環(huán)節(jié)的問題，比如是否有競(jìng)品介入，銷售同學(xué)以此采取相應(yīng)措施。
1.3 線索打分
當(dāng)我們開始有批量線索進(jìn)來的時(shí)候，通過監(jiān)控線索行為給客戶打分，有的公司有打分機(jī)制，有的沒有，至少我們之前并沒有采取嚴(yán)格的打分機(jī)制。
比如：參加沙龍多少分、瀏覽官網(wǎng)多少分、一個(gè)月沒有互動(dòng)減多少分之類的。
所以這里就不深入討論，但其實(shí)想暗自揣測(cè)一下，我們通過營(yíng)銷自動(dòng)化工具給線索打分的這個(gè)邏輯，是不是脫胎銷售同學(xué)對(duì)客戶的評(píng)估呢？
銷售同學(xué)在跟進(jìn)客戶過程中，通過與客戶的互動(dòng)來判斷客戶當(dāng)前的意向情況，某種意義上來說與線索打分有異曲同工之妙，當(dāng)然這也是我個(gè)人的推測(cè)。
1.4 線索培育
這部分其實(shí)大部分內(nèi)容都有聊過，不再深入討論，當(dāng)然還可以講的再深入一點(diǎn)，但是大家都在從0到1，馬上把事情做得特別細(xì)致可能也不太現(xiàn)實(shí)。
詳情見：從線索到贏單，如何讓tob業(yè)務(wù)“快”起來？
簡(jiǎn)單總結(jié)一下：線索培育體系看似是解決線索質(zhì)量問題，其實(shí)解決的是流程問題，通過線索培育體系，提高團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作效率，減少內(nèi)耗，推進(jìn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。
2. 全流程數(shù)據(jù)體系建設(shè)
騰訊公司的數(shù)據(jù)架構(gòu)——是不是特別唬人？
但其實(shí)我們今天討論的所謂的全流程數(shù)據(jù)體系建設(shè)，其實(shí)只是業(yè)務(wù)端數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的體系建設(shè)，遠(yuǎn)沒有這么復(fù)雜，當(dāng)然，最主要是本人也沒有做過這么復(fù)雜的數(shù)據(jù)架構(gòu)。
所以一會(huì)兒我們聊的內(nèi)容不會(huì)很復(fù)雜，甚至不考慮客戶生命周期這件事兒，它只在業(yè)務(wù)的前端，所以應(yīng)該比較容易套用到我們自己的業(yè)務(wù)流程之中去。
這個(gè)圖我們想必已經(jīng)不陌生了，我們的數(shù)據(jù)體系就圍繞這個(gè)流程和線索的流轉(zhuǎn)展開。
2.1 數(shù)據(jù)指標(biāo)規(guī)劃和采集
通常一款產(chǎn)品的數(shù)據(jù)采集維度包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、用戶屬性、用戶來源、用戶行為還有模型數(shù)據(jù)。
這里面有一些維度實(shí)際上是對(duì)于tob業(yè)務(wù)來說是具有隱性價(jià)值，而非直接使用價(jià)值，我們今天討論的數(shù)據(jù)既然是圍繞業(yè)務(wù)展開，那么它本身就是就應(yīng)該有幫助業(yè)務(wù)改進(jìn)的作用，尤其是市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體系開展的初期，大量采集的數(shù)據(jù)反而沒有意義。
2.1.1 市場(chǎng)端數(shù)據(jù)
思維導(dǎo)圖中列的數(shù)據(jù)比較簡(jiǎn)單，核心解決的是提高用戶到線索的轉(zhuǎn)化量和轉(zhuǎn)化率。
2.1.2 銷售端數(shù)據(jù)
實(shí)際情況中，銷售端需要采集的數(shù)據(jù)遠(yuǎn)比這個(gè)復(fù)雜，但我們前面提了，本次討論的主要圍繞業(yè)務(wù)前端的數(shù)據(jù)，核心解決的問題是提高線索到贏單的轉(zhuǎn)化情況。
2.2 數(shù)據(jù)呈現(xiàn)
上面的數(shù)據(jù)我們甚至不需要相對(duì)重一點(diǎn)的數(shù)據(jù)工具幫忙實(shí)現(xiàn)，一個(gè)excel表格可能就夠了。
這個(gè)表格只是一部分。
當(dāng)然，當(dāng)數(shù)據(jù)量增長(zhǎng)的一定程度以后，我們還是需要借助工具來幫忙實(shí)現(xiàn)，可以自建也可以使用三方服務(wù)，各有優(yōu)劣吧，自建肯定更方便，想怎么埋點(diǎn)，想怎么呈現(xiàn)都能夠?qū)崿F(xiàn)，但畢竟成本很高，業(yè)務(wù)發(fā)展初期沒必要，三方服務(wù)固然成本低、快捷，但局限性比較高，部分環(huán)節(jié)還是要手動(dòng)操作。
2.3 數(shù)據(jù)分析
通過市場(chǎng)端采集的數(shù)據(jù)，我們可以通過數(shù)據(jù)情況分析當(dāng)前采取的營(yíng)銷增長(zhǎng)策略是否ok、哪些渠道值得加大投入、哪些渠道可以調(diào)整策略、哪些渠道可以暫時(shí)放棄……
通過銷售端采集的數(shù)據(jù)，我們可以分析跟進(jìn)策略是否ok、哪些話術(shù)更容易讓客戶產(chǎn)生興趣、哪些渠道的線索更有價(jià)值、哪些產(chǎn)品或服務(wù)客戶更加關(guān)注……
數(shù)據(jù)本身沒有價(jià)值，通過分析數(shù)據(jù)改善業(yè)務(wù)流程才有價(jià)值。
2.4 快速反饋和策略調(diào)整
根據(jù)我們上面分析的結(jié)果快速反饋和進(jìn)行策略調(diào)整，才能保證數(shù)據(jù)得到有效利用。
前期試錯(cuò)沒問題，至少我們可以通過快速試錯(cuò)找到更有效的營(yíng)銷增長(zhǎng)策略和線索跟進(jìn)策略，對(duì)后面的業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是有著實(shí)際意義的。
簡(jiǎn)單總結(jié)一下：
上述方法不一定是對(duì)的，僅供大家參考。
隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)體系也必然是越來越健全，涵蓋的層面也會(huì)越來越多，但是數(shù)據(jù)多不代表這就能馬上驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
前老板說過一句話，今天送給大家：“數(shù)據(jù)的背后是業(yè)務(wù)流程。”
我們前面也說通過分析數(shù)據(jù)改善業(yè)務(wù)流程才有價(jià)值，所以如何通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)我們策略上的問題和新的機(jī)會(huì)，取決于我們本身對(duì)業(yè)務(wù)的理解程度。
3. 全流程聯(lián)動(dòng)體系建設(shè)
顧名思義，全流程的聯(lián)動(dòng)意味著公司各部門間的整體協(xié)作，它的背后自然還是業(yè)務(wù)流程。
其實(shí)這里在我的第二篇文章就簡(jiǎn)單聊過，雖然并不是以聯(lián)動(dòng)體系建設(shè)這個(gè)維度聊的，但內(nèi)涵是一致的。
詳情見：從tob團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)視角出發(fā)，t

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